„Ich arbeite gern in der Pflege, aber die Bedingungen machen mich kaputt.“ Diese Aussage gilt vermutlich für sehr viele Menschen in Gesundheits- und Pflegeberufen. Denn der deutsche Klinikalltag ist vielerorts geprägt von Unterbesetzung, Überlastung, hohem Dokumentationsaufwand und traditionell-hierarchischer Führung. Um dieses Modell abzulösen, entstand im Sommer 2022 am Klinikum Aschaffenburg-Alzenau das Pilotprojekt „Meine Station“. Es ist für Patrick Merke, Leiter der frankfurter akademie für neue arbeitskultur und neue führung, das derzeit spannendste Experiment, das System von innen heraus zu verändern. Merke ist auch Herausgeber des Werks „New Work in Healthcare“ in dem 32 Experten Prinzipien, Handlungsfelder und Pioniere aus dem Krankenhausbereich und der ambulanten Versorgung beschreiben.
Das Projekt folgt dem positiven Zukunftsbild eines nachhaltigen und selbstbestimmten Wandels. Unter der Moderation von Professor Dr. Friedrich Hubertus Schmitz-Winnenthal, Chefarzt der Chirurgischen Klinik I am Klinikum Aschaffenburg-Alzenau, baut das dortige Team eine chirurgische Station organisatorisch neu auf, wobei insbesondere die Zusammenarbeit als interdisziplinäres Stationsteam völlig neu gedacht wird. Das Entscheidende: Das Pflegeteam kann seine Arbeitsbedingungen überwiegend selbst gestalten und so die eigenen Bedürfnisse bestmöglich in den Arbeitsalltag integrieren. Denn: Die Station ist nicht in die klassischen Hierarchien eingebettet. An die Stelle der strikten Trennung von ärztlichem Dienst und Pflege treten neue Rollenkonzepte, die dazu dienen, die Potenzialentfaltung jedes Einzelnen zu ermöglichen.
New Work funktioniert teilweise ohne Führungskräfte
Das Beispiel „Meine Station“ zeigt: Es ist nötig und möglich, die Arbeit in der Klinik völlig neu zu denken, Stichwort New Work und agiles Arbeiten. „New Work stellt die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt, das agile Krankenhaus den Patienten. Die Voraussetzung dazu: Neben der digitalen Transformation der Klinik muss die Transformation der Führung treten – von der Hierarchie zur Heterarchie“, sagt Patrick Merke. Die Enthierarchisierung der Krankenhäuser geht für ihn einher mit der Frage: „Was könnte auch das Team machen?“ Die Antwort: „Eigentlich alles.“ New Work könnte zudem eine Möglichkeit sein, mit der digitalen Transformation schneller vorwärtszukommen. „Old Work ist sehr fremdbestimmt, die klassische Pyramidenform. New Work in seiner reinen Form funktioniert ohne Führungskräfte, weil die Teams kollektiv oder abwechselnd die Führung übernehmen. New Work braucht auch Führung, aber keine klassischen Führungskräfte“, skizziert Patrick Merke den Ansatz. „Starke Hierarchie ist – in bestimmten Situationen – sehr sinnvoll, effizient und effektiv. Aber auch für die Hierarchie gilt der Grundsatz des Mediziners Paracelsus: ‚Die Dosis macht das Gift‘. Und die Hierarchie-Dosis in vielen Kliniken ist eindeutig zu hoch, so dass sie in vielen Arbeitsabläufen mehr negative als positive Auswirkungen hat. Bei der Heterarchie gibt es keine Ober- und Unterordnung, sondern die Mitarbeitenden sind mehr oder weniger gleichberechtigt und agieren selbstbestimmt und selbstorganisiert ohne Anordnungen von oben.“
Die in der Industrie schon länger eingeführte New-Work-Bewegung geht zurück auf den Bauer, Boxer, Landarbeiter und späteren Philosophieprofessor Frithjof Bergmann (*1930, † 2021) und dessen Grundlagenwerk „Neue Arbeit, Neue Kultur“, das im Jahr 1984 erschien. Nach Bergmann ist bei der Lohnarbeit die zu erledigende Aufgabe das Ziel. Bei der Neuen Arbeit wird dieser Zustand umgekehrt: „Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit sollte uns dienen. Die Arbeit sollte uns mehr Kraft und Energie verleihen, bei unserer Entwicklung unterstützen, lebendigere, vollständigere Menschen zu werden.“
„Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit sollte uns dienen.“
Corona-Pandemie als Testlauf für flexiblere, agilere Krankenhäuser der Zukunft
New Work hat sich zu Beginn der Corona-Pandemie kurzzeitig in die Krankenhäuser „eingeschlichen“ und hat dort die Arbeitswelt ansatzweise bereits verändert. Viele Eingriffe in Prozesse und Abläufe, die wegen der Corona-Krise nötig wurden, kamen beim Personal so gut an, dass die Pandemie womöglich als ein Mini-Testlauf für flexiblere, agilere Krankenhäuser der Zukunft gesehen werden kann. Das ist zumindest das zentrale Ergebnis einer Umfrage, die die Business Academy Marburg, die frankfurter akademie für neue arbeitskultur und neue führung sowie die Steinbeis-Hochschule durchgeführt haben. Dabei ging es um die Frage, wie die Corona-bedingten Änderungen der Arbeitswelt in Krankenhäuser von den Beschäftigten wahrgenommen wurden, und ob sich die Häuser dadurch zu mehr Agilität und Selbstorganisation entwickeln können. Das Ergebnis zeigt einen Trend, wonach Krankenhäuser in der Zeit flexibler geworden sind, ihren Beschäftigten mehr Verantwortung überlassen haben und zudem schneller wurden. So war mit 57 Prozent mehr als die Hälfte der Befragten in der Gestaltung der arbeitsorganisatorischen Abläufe und Prozesse anpassungsfähiger und agiler als vor Corona. Über die Hälfte der Befragten gab an, dass die (Eigen-)Verantwortung der Mitarbeiter zugenommen habe.
„Eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, mehr Eigenverantwortung und schnellere Entscheidungen sind eindeutige Merkmale selbstorganisierender Unternehmen“, sagt der Co-Autor der Umfrage, Patrick Merke. „Durch selbstorganisierte Strukturen und Teams wird die Arbeit in einem Krankenhaus interessanter und vor allem attraktiver“, so Merke weiter. Von einem Siegeszug der Agilität und Selbstorganisation in Krankenhäusern will er aber nicht reden. „Das ist für viele Kliniken eine große Herausforderung: Man muss gelebte Hierarchen auflösen, die Karriereleiter-Fabrik. Zum Beispiel wird dann nicht mehr oben in der Hierarchie entschieden, wie viele Patienten aufgenommen werden, sondern von den Akteuren vor Ort „an den Betten“. Sehr viele Kliniken, die das so gewohnt sind, können oder wollen sich nicht davon trennen.
„In ‚Meine Station‘ entscheiden die Pflegekräfte zum Beispiel selbst, dass notfalls nur 13 statt 15 Patienten aufgenommen werden. Die Macht am Kopf der Organisation wird abgegeben an die Mitarbeitenden. Anders als in der Hierarchie kann man diese Macht aber den Mitarbeitenden nicht mehr wegnehmen. Daher sollte man als Klinik auch den Mut haben, sich notfalls auch von Mitarbeitenden zu trennen, die den Weg nicht mitgehen wollen. Es werden jedoch Neue kommen, die gerade dieses New Work suchen. Bei jeder größeren Veränderung der Arbeitskultur gibt es schmerzhafte Abgänge, aber auch wohltuende Zugänge.“
Interprofessionelle Zusammenarbeit der Gesundheitsberufe
Beim Modellprojekt „Meine Station“ liegt der Fokus auf der interprofessionellen Zusammenarbeit der Gesundheitsberufe, synergetischen Tagesabläufen und Strukturen, die auf die Bedürfnisse der Belegschaft sowie der Patienten ausgelegt sind. Das Besondere an diesem Vorgehen: Diese neuen Strukturen und Prozesse werden von den Mitarbeitenden selbst entwickelt, angepasst und nicht von oben herab oder sogar von extern diktiert.
In dem Zuge wurden auch die Abläufe auf der Station verändert, sodass die Patienten aktiv in ihren Behandlungs- und Heilungsprozess einbezogen werden. So gibt es beispielsweise keine Visite mehr. Stattdessen findet eine Visitensprechstunde statt, welche die Patienten aktiv besuchen. Auch wird das Essen nicht mehr regulär im Bett serviert, sondern die Patienten haben die Möglichkeit, gemeinsamen im Bistro zu essen. Der Impuls hinter diesen Veränderungen ist, die Patienten so bald wie möglich aktiv an ihrem Heilungsprozess zu beteiligen und sie möglichst gut auf die neue Situation nach der OP im häuslichen Umfeld vorzubereiten.
Auf „Meine Station“ gibt es auch keine klassische Stationsleitung mehr, die für administrative Aufgaben, wie Dienst- und Urlaubsplanung oder Materialbestellung verantwortlich ist. Stattdessen werden sämtliche Aufgaben einer Stationsleitung auf verschiedene Teammitglieder verteilt. So werden Hierarchieebenen abgebaut und gleichzeitig die Transparenz im Team erhöht. Neben diesen festen Rollen gibt es außerdem flexible Rollen, vor allem in der Patientenversorgung, die vor jedem Schichtbeginn verteilt werden. So gibt es beispielsweise die Rollen Blutabnehmer, Infusionsrichter, Medikamentenvorbereiter, OP-Nachsorger, OP-Vorbereiter, Pflegebedarfsermittler, Telefon- und Klingelbeauftragte, Verbandswechsler und viele mehr. Eine Person mit der Rolle Teamkoordinator stellt sicher, dass jede und jeder für die jeweilige Schicht eine oder mehrere Rollen gefunden hat und macht die Verantwortlichkeiten der jeweiligen Rolle nochmal bewusst.
Persönliche Spannungen als Motor für Veränderung
Das Prinzip hinter diesem Konzept ist die spannungsbezogene Arbeit. „Wir alle erleben Tag täglich Spannungen in unserem Alltag. Das sind kleine und große Dinge, die uns stören oder erfreuen oder es Wert oder notwendig sind, geteilt zu werden. Meist gibt es für solche Spannungen keinen Platz, sodass sie sich anstauen und nie ausgesprochen werden“, sagt Professor Dr. Schmitz-Winnenthal.
„Die spannungsbasierte Arbeit basiert darauf, dass alle persönlichen Spannungen der Motor für Veränderung sind, wenn wir uns im gleichen Zug Gedanken darüber machen, was wir grade brauchen, um die Spannung zu lösen. Der Effekt ist mehr Eigenverantwortlichkeit und Lösungsorientierung, sodass wir raus aus dem Meckern und rein in die Mitgestaltung und Veränderung kommen.“ Verbunden mit der täglichen Übergabe zwischen Früh- und Spätdienst findet deshalb auf „Meine Station“ ein Sync-Meeting statt, in dem aktuelle Spannungen bearbeitet werden.
Die Umsetzung des New Work in Krankenhäusern erfordert laut Patrick Merke nichts weniger als die Begleitung der digitalen Transformation durch die Transformation der Führung: „Mitarbeitende werden zu einer Art Co-Führungskräfte. Dazu müssen sie den Mut und auch die Kompetenz haben, selbst zu entscheiden. Die Kliniken müssen die Belegschaft auch in Konfliktmanagement schulen. Man muss die gesamte Organisation bildlich nach oben bringen und befähigen, Entscheidungen treffen zu können. Die Mitarbeitenden müssen nur wissen wie, sie müssen also qualifiziert werden. Neue Mitarbeitende könnten zum Beispiel vor einem Einstieg erst einmal eine Woche in Kommunikationstechnik und Konfliktmanagement geschult werden, zuhören, aufmerksam sein, effektives Feedback geben und auch annehmen. Und Probleme untereinander lösen, ohne, dass jemand sauer ist. Teams, die gerne und effektiv zusammenarbeiten sollen, müssen stabil sein. Da kann man auch von Firmen wie Google oder von Sportmannschaften lernen. Und man muss das Teamgefühl haben, alle gemeinsam: Ärzte, Pfleger, Reinigungskräfte, Verwaltungsmitarbeiter, Techniker. Das sind wesentliche Grundzüge. Das kostet Geld und Zeit, aber es ist möglich und sinnvoll und auch dringend geboten.“ Das Ergebnis, so Merke, sei dann Wertschöpfung durch Wertschätzung. „Die Mitarbeitenden kommen in den Flow, haben Spaß und die Ergebnisse sind besser. In vielen Krankenhäusern sind die Mitarbeitenden aufgrund suboptimaler Organisationsstrukturen heute nicht in der Lage, richtig gut zusammenzuarbeiten. Fachlich sind sie europaweit mit die besten, aber es ist teilweise alles zu starr und zu straff.“
„Die Mitarbeitenden kommen in den Flow, haben Spaß und die Ergebnisse sind besser.“
Kommittment der Klinikleitung ist unerlässlich
Tanja Maria Matt, Manager im Bereich Health bei der Unternehmensberatung Detecon mahnt an, New Work von Beginn an richtig zu verstehen: „New Work ist kein Selbstzweck, etwa um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, sondern die Arbeitsbedingungen verbessern und dadurch die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern.“ Ihr Kollege Lutz Eugen Geckle, ebenfalls Manager im Bereich Health bei Detecon sieht noch einen weiteren wesentlichen Aspekt: „Die Klinikleitung muss dahinterstehen, von der Administration bis zur ärztlichen Leitung, das Kommittment ist absolute Grundvoraussetzung. Kliniken tun sich ja grundsätzlich schwer mit Prozessveränderungen. Voraussetzung dazu ist eine ehrliche Erhebung des Ist-Zustandes und festzustellen, etwa durch Befragungen: Wo drückt die Mitarbeiter der Schuh und wo die Patienten? Auch die Sozialpartner müssen einbezogen sein und für das Thema gewonnen werden.“ (Das ganze Interview lesen: „Schon kleine Maßnahmen können große Wirkung erzielen“)
Am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH) ist dieses Vorgehen bereits gelebte Praxis. „New Work hat in den vergangenen Jahren bei uns zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden an der Digitalen Transformation verbunden mit einer offenen und transparenten internen Kommunikation ist uns sehr wichtig. Dafür wurden verschiedenste Werkzeuge und Prozesse etabliert“, sagt Angelika Kappen-Osman, stellvertretende Leiterin der Stabsstelle Integrierte Kommunikation am UKSH. „Aufgrund der Digitalisierungsstrategie werden die Mitarbeitenden im klinischen und technischen Bereich von Routinen entlastet. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern wir unter anderem durch bauliche Maßnahmen, fachübergreifende Tumorboards und Fallkonferenzen. Wir haben eine Denk- und Innovationswerkstatt namens ADRENALIN an beiden Standorten des UKSH eingerichtet, die die Innovationskraft aus dem Unternehmen heraus stärkt. Alle Mitarbeitenden sind aufgefordert, ihre Ideen einzubringen.“ Aktuell hat die UKSH als erstes Krankenhaus in Deutschland gemeinsam mit Vodafone das echte 5G installiert und unter den Mitarbeitenden über die ADRENALIN-Plattform einen Wettbewerb für Use Cases ausgelobt. Seit mehreren Jahren ist das UKSH zudem Mitausrichter des Healthcare Hackathon in Kooperation mit dem Bundesgesundheitsministerium. Hier werden kreative Lösungen für die Gesundheitsversorgung von morgen entwickelt. Mitarbeitende können sich aktiv beteiligen. Und es werden interprofessionelle Workshops zu Ideen und Umsetzungsmöglichkeiten sowie prozessbedingte Anforderungen im Rahmen der digitalen Transformation angeboten. Dazu gehören unter anderem das Arbeiten in multiprofessionellen Teams, strukturierte, interprofessionelle Teambesprechungen sowie agiles Projektmanagement.
„Alle Mitarbeitenden sind aufgefordert, ihre Ideen einzubringen.“
Ressourcen für persönliche Fortbildung sowie organisatorische Rahmenbedingungen schaffen
Im Rahmen der digitalen Transformation kommt am UKSH heute zum Einsatz, was noch vor wenigen Jahren wie Science Fiction angemutet hätte: Roboterarme und autonom fahrende Roboter, ortungsbasierte Alarmierungsdienste, Trackingsysteme und Augmented Reality. Bei der digitalen Disruption revolutionieren künstliche Intelligenz, Big Data und Robotik die Medizin. „Google, Apple, Facebook und Amazon warten aber nicht auf uns, sondern drängen auf den Markt und bieten zunehmend digitale Gesundheitslösungen erfolgreich an“, sagt Angelika Kappen-Osman. „Wir müssen aber gleichzeitig Maschinen und Algorithmen nutzen, um Menschen von Routinetätigkeiten zu entlasten – wieder mehr Zeit am Patienten. Aber, es gibt Vieles, was uns künstliche Intelligenz nicht abnehmen kann: Wir müssen neben dem Fachlichen auch unsere Persönlichkeit bilden: Woran wir arbeiten müssen, ist unser Bildungsverständnis, das Persönlichkeitsbildung und die Befähigung zu gesellschaftlichem Engagement einbezieht. Und wir müssen die Ressourcen für persönliche Fortbildung sowie organisatorische Rahmenbedingungen schaffen. Ein Krankenhaus ist sehr viel mehr als eine ökonomische Gemeinschaft, sondern auch ein Ort sozialer und kultureller Identität. Deshalb dürfen wir nicht nur fachliche Qualitäten fördern. Schon die Ausbildung sollte alle Berufsgruppen in die Lage versetzen, kritisch zu denken und neue Lösungen für die komplexen Herausforderungen der Medizin des 21. Jahrhunderts zu finden.“
Auch die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken gehen im Rahmen von New Work einen eigenen Weg, um die Zusammenarbeit von Teams zu fördern. Als Basisinstrument dazu dient das Intranet-Portal „Just Social“, eine Employee Engagement App, die seit September 2022 ausgebaut wird. „Die Mitarbeiter vom ärztlichen Personal, über Pflegedienst bis zu Reinigung, Verwaltung und Funktionsdienst lassen sich dort mitnehmen“, sagt, Jasna Roth, Leiterin der Stabsstelle Unternehmenskommunikation. „Es verbessert die Zusammenarbeit, da dort auch das Qualitätsmanagement-Portal verlinkt ist. Zum Beispiel sind Prozessbeschreibungen und Betriebsvereinbarungen verlinkt, aber auch der Zugriff auf Daten und Fotos sowie IT- oder Haustechnik-Arbeitstickets.“ Zudem wurde ein kleines internes Wissens-Wiki mit allen Informationen zu Abteilungen, Ansprechpartnern und Mitarbeitervorteilen neu installiert. Dort hat jeder Mitarbeiter ein Profil, wie bei Facebook. Über die App können die Mitarbeiter auch im geschützten Bereich über Arbeitsthemen chatten, was die beschleunigt und das gegenseitige Verständnis verbessert. Neueste Errungenschaft ist ein Monitor in der Mitarbeiter-Cafeteria. Da laufen die aktuellsten Newsbeiträge immer durch genauso wie Jubiläen, Stellenanzeigen, private Verkäufe und News von den Stationen“, sagt Jasna Roth. „Das hat eine sehr positive Resonanz und verlockt auch zum Runterladen der App.“
Entscheidend: Der Wille zur Veränderung
Raum für eigene New Work-Konzepte ist auf jeden Fall reichlich vorhanden. „Das Gesundheitswesen ist in dem Bereich rund 15 Jahren hinter anderen Branchen hinterher“, sagt New-Work-Experte Patrick Merke und empfiehlt: „Krankenhäuser sollten in den anderen Branchen mit den Augen klauen und herausfinden, was sie übernehmen könnten und was gerade noch nicht passt. Bei Lean Management hat man sich vor 20 Jahren noch gesträubt von der Automobilbranche zu lernen. Aber inzwischen erkennt man, dass Lean Hospital ein guter Weg sein könnte.“ Letztendlich komme es auf diesem Weg aber weniger auf die Geschwindigkeit an, als auf den Willen, diese Veränderung in kleinen Schritten zu absolvieren. „Denn eins ist sicher: Der Abbau von Hierarchien und der Aufbau von New Work und Heterarchie wird weniger in einem Sprint zu absolvieren sein als in einem Marathon. Sicher ist auch, dass alle Krankenhäuser diesen Marathon vor sich haben. Einige sind schon auf der Strecke, aber viele stehen noch am Startblock.“
